旦现钢渣重环评不合格,这个课题就直接打回去了,根本进行不下去,或者重金属及放射性有问题,也无法继续进行。
这些方面,国家相关单位抓的及其严格,更何况还是铁路和公路上使用,一旦对人体产生危害,谁也承担不了这个责任。
做完这些试验,确定对环境无污染、重金属和放射性物质检测合格,才能进行下一步的工序。接着便是开专家研讨会,召集组织参加单位,确定试验段的地点,用料,试验时间,检测方式等。
也就是按照设计院给的方案施工,至于施工单位,就交给参加的施工单位施工,第三方现场监督检测。
试验段完成之后,便是汇成报告,然后根据是给铁道部还是交通部审批,只有国家单位的相关负责人审批之后,才能确定这个课题,是否可以用于实际。
课题一旦通过,对于使用的地方,还要设计院出变更设计等资料,施工单位最后才能根据设计院的变更,进行施工。整个过程走下来,及其的繁琐,没有半年以上,根本没法完成。
一个小课题就如此的复杂繁琐,更不要说国企改革,这么一个大项目。
正是因为改革时前期实践时间长,如何定位,显得很重要,如果真如舒城建议实行,改革的时间上,很有可能缩短三到四年!
“嗯,你在文章中还指出,部分运营模式,不能沿用铁建的,能具体说说吗?”付中华问道。
舒城顿了顿,开口道:“付总你应该知道,在八十年代,我们工程单位,只是路局的一个部门,称之为工程部,当时根本就没有施工队一说,也没有监理,我们施工的工人,都是路局内部的,一条铁路下来,从管理到施工,都是我们自己的人,钱也是我们自己赚!”
这种模式,是国内最早的铁路营运模式,根本不存在工程局这么一说,现在的工程局,都是之前路局一些工程队组建而成,专门设立的。
“这个当然清楚。”付中华道。
“我的意思也很简单,我们公司改革的时候,指挥长承包工程,公司提管理费之后,剩余的都下拨到指挥部,也就是铁建这种管理模式。但是我们和铁建不同之处在于,他们还是使用劳务分包队伍,可我们不再使用劳务分包队伍,我们拿到工程之后,自己施工,对于现场的民工,我们采用局指支付工资,对于积极向上,干活出力的民工,还可以做为公司的外聘人员,后期还可以考虑,局指负责这些工人的五险一金,为他们提供保障,我觉得这样一来,工人们肯定会努力干活,干好活。”舒城道。
舒城让付中华消化一会,继续道:“而且由于这些外聘的民工是长期给单位干活,各方面的技能都很熟悉,时间长了,指挥长或下面项目分部的经理,对下面
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